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余承东年薪是多少

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查看23 | 回复0 | 2021-12-8 12:32 | 显示全部楼层 |阅读模式
余承东年薪是多少
  消息称,余承东在华为的年薪超过1000万,而且还不算股票以及分红,他的身价至少几个亿人民币。
  余承东号称“余大嘴”,敢说敢干,1993年刚到华为上班没几天,座位都没坐热,他就给任正非打电话:“老板,我发现了一个好东西,叫CDMA。”第二天,总裁办的人四处打听昨天那个人是干吗的?这就是余承东进入华为的首秀。
  
  可以说,没有余承东就没有华为手机,但没有任正非同样成就不了余承东。
  
  任正非知人善用,为了打造这员猛将,任总一边给机会,一边也不断摔打余承东,不留情面。华为的D1手机上市后,频繁死机,任正非勃然大怒,当众把手机摔在了余承东的面前:造这种手机,给华为丢人。余承东压力山大。
  
  由于余承东的大嘴、高调得罪了不少人。几部新手机失败后,任正非一发火,一些人认为余承东早晚要滚蛋,于是借此发起“倒余运动”。看到那几张对自己咬牙切齿的面孔,余承东说:“这事没法干了,要么我走,要么他们走。”最后闹到了任正非那里,任正非一听就火了,说:“我告诉你们,余承东是我派过去的,余承东就代表了我,你们不支持余承东的工作就是不支持我。”几个“倒余派”立马垂头丧气了。
  
  背靠任总这颗大树,余承东抓住机会,把这几个“造反派”全部调离,换上了经验丰富并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。
  
  任正非看中余承东要追溯到1998年,余承东带着华为的无线部门征服了欧洲。当时华为投入了40亿元研发出3G的WCDMA,但是在国内一直无法拿牌照,投入之后颗粒无收。无线产品总裁徐直军和3G产品总监余承东压力巨大。他们被迫把目光投向香港。
  
  为了实现在香港零的突破,他们做出一个惊人之举——花钱买一个订单。香港运营商Sunday手上有一个稀缺的WCDMA牌照,为了拿到这家公司的订单,华为做了三件事:
  
  第一,借给Sunday5亿港币用来还债;第二,借给Sunday 8.59亿港币用来买华为设备;第三,斥巨资成为Sunday的第二大股东。华为顺利拿到了Sunday的首单,打响进军海外第一枪,向全球客户推广。
  
  随后华为拿到第二单——阿联酋电信,并全面进入欧洲市场。到了2005年,华为的海外收入超过了50亿美元。任正非也终于松了一口气。
  
  在任正非眼里,余承东是一个能打硬仗、敢打硬仗、会打硬仗的人。2011年任正非一纸调令,让余承东主管手机业务。在经历“倒余运动”之后,余承东背水一战,向任正非立下军令状:“华为手机三年之内要成为世界领先手机的终端厂商,销售目标一年翻三倍,如果实现不了,我自动下课!”
  
  任正非充分授权,余承东大胆、玩命去干。他是个工作狂,经常在回家路上开车给研发团队的负责人李小龙打电话。从在公司发动车子开始,一直到车子停到家里的车库,电话才会挂掉。到最后,李小龙连余承东车子发动机的声音都能辨认出来。
  
  2013年6月,华为发布了P6,全球销量一举超过400万台,华为手机从此开始赚大钱了,任正非没有看错人。知人善用,不仅仅是体现在对高级管理人员,华为20万知识型员工能团结在一起,为共同目标   奋斗就是一个奇迹。
  
  华为在面临美国打压最困难的时候,很多华为人提出不要薪水,主动“白加黑”搞科研,离职的华为人喊话任正非,愿意随时回到华为“参战”,这种凝聚人心的强大企业文化力量令对手胆寒。
  
  任总说:华为优势不是有人才,而是管理人才的能力。以奋斗者为本,是华为的基本价值观,并以此为核心建立起多层次的员工激励机制,包括员工持股计划等中长期的激励方案,建立起从入职开始的导师制、人才的选拔任用机制,让优秀人才在华为快速成长。
  
  华为的人力资源管理、财经管理体系就是其核心竞争力。很多公司希望学习华为的先进管理理论与制度,期望成为业内的“小华为”。

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